Un plan de travail qui prend déjà forme
Depuis le lancement du programme en avril, beaucoup de travail a été accompli par les différents intervenants et intervenantes du programme de mentorat mis en place à la CSN. Déployé en quatre points, le plan de travail prend déjà forme.
Pour transmettre les connaissances, l’expertise et l’expérience nécessaires aux nouvelles conseillères et aux nouveaux conseillers, encore faut-il avoir une idée de leur profil, de leurs forces, des zones à développer et du bagage collectif que nos équipes de travail se doivent de préserver.
Établir le profil pour mieux accompagner
C’est dans cette optique qu’ont été analysés les formulaires de candidature des 155 dernières personnes embauchées pour un poste de conseillère ou de conseiller syndical. Fait étonnant, ces salarié-es sont répartis assez équitablement en trois groupes d’âge: un tiers dans la vingtaine, un tiers dans la trentaine et un tiers dans la quarantaine. Près de la moitié (47 %) ont un diplôme universitaire de deuxième cycle.
Lorsque nous analysons plus en pro- fondeur les CV de celles et de ceux qui ont un profil « Étudiante», « Étu- diant» ou encore « Externe» – ce qui représente plus de 50 % des nouvelles embauches –, nous constatons que ces personnes sont arrivées avec peu ou pas d’expérience syndicale, d’où l’im- portance du programme de mentorat au sein des organisations.
Une consultation a également été entreprise auprès des mentorées ciblés par le programme, soit les conseillères et les conseillers syndicaux ayant moins de trois ans d’expérience.
L’accueil des nouvelles personnes qui sont embauchées à la CSN pourrait aisément être qualifié d’express : pour 86 % des répondantes et des répondants, la première rencontre s’est déroulée en moins de deux heures. Environ la moitié n’avait ni matériel avant de débuter leur première jour- née, ni accès à l’agenda de leur prédécesseur à leur arrivée en poste.
Le tiers des nouvelles conseillères et des nouveaux conseillers dressent le constat suivant : leur accueil n’avait été ni planifié ni structuré par leur équipe de travail. Cela dit, celles et ceux qui ont pu compter sur la présence d’un parrain ou d’une marraine ont unanimement trouvé l’expérience positive lorsque cette personne travaillait en collaboration avec eux dans certains dossiers.
Par ailleurs, le quart d’entre eux auraient désiré avoir la formation sur le rôle-conseil dès l’embauche et près des deux tiers auraient préféré davantage de flexibilité pour concilier leur charge de travail avec un calendrier de formation chargé.
Origine des 155 dernières et derniers salarié-es
37% proviennent de nos syndicats;
26% proviennent de l’externe;
25% étaient étudiantes ou étudiants;
12% proviennent d’une autre organisation syndicale
Une structure d’accompagnement propre à chaque équipe de travail
Dans le cadre du développement du plan de travail du programme de mentorat, des conseillères et des conseillers syndicaux ainsi que des élu-es d’expérience sont constamment consultés. Au cours des rencontres, ces derniers affirment que le savoir-être figure au cœur de la liste des acquis à transmettre : les conseillères et les conseillers doivent être stratégiques, crédibles et rassembleurs. En plus de faire preuve de rigueur et d’engagement, ils doivent se montrer responsables de leurs actions et pouvoir en répondre.
L’un des défis du programme de mentorat sera de pouvoir répondre au besoin de transmission d’une grande diversité de tâches et de connaissances nécessaires à la réalisation du rôle-conseil au sein des différents services et organisations du mouvement, reconnaît le mentor principal du programme, Mario Maranda.
Que l’on travaille à la mobilisation, à la syndicalisation ou en fédération – et encore, avec toutes leurs réalités parti- culières – les tâches quotidiennes va- rient énormément. Chaque milieu de travail comporte ses réalités propres. En fonction de celles-ci, les équipes de travail ont été invitées à développer la liste de tâches et de compétences qu’une conseillère ou un conseiller syndical doit acquérir et maîtriser.
Si certaines tâches ne nécessitent qu’un simple transfert de connaissances, d’autres, plus critiques, pour- raient nécessiter d’être observées par la ou le mentoré-e avant que cette personne ne soit appelée à les exécuter par elle-même. Grâce à l’observation, la ou le mentoré-e pourra davantage apprendre certains « trucs du métier» qui sont difficilement explicables hors contexte.
L’identification de ces tâches, leur degré d’importance et l’évaluation du meilleur moyen de transmission constituent la structure d’accompagnement que chaque équipe de travail, sous l’impulsion des mentor-es, doit maintenant développer – une étape complétée dans plusieurs équipes, qui ont déjà développé cet outil de suivi.
Le guide d’accueil et le guide du mentorat
Un point essentiel du plan de travail touche la confection d’un guide visant à améliorer et à uniformiser le processus d’accueil des nouvelles et des nouveaux salarié-es au sein du mouvement, notamment en y impliquant davantage les conseils centraux. Une première version du guide du mentorat a été produite. Cet outil sera essentiel au développement de la relation mentorale et permettra d’assurer un transfert efficace des connaissances. Des capsules thématiques visant à stimuler l’intérêt envers le programme de mentorat sont également en préparation.
Préparer la suite
Le programme n’en est qu’à ses débuts, mais déjà, sa mise en œuvre doit garantir la consolidation de nos pratiques d’accueil et de transmission des savoirs à la CSN. L’efficacité du programme devra bien sûr être évaluée afin d’en prévoir les suites. Une réflexion qui s’ajoute aux nombreux défis qui attendent l’équipe de men- tor-es responsables du programme et à laquelle sera conviée la toute première cuvée de mentoré-es.
Portraits de mentor-es
FSSS–CSN
« En tant que conseiller depuis plus de 13 ans à la Fédération de la santé et des services sociaux, j’ai eu l’occasion de parrainer plusieurs de nos collègues et de les accompagner dans leur cheminement. Ce sont des expériences que j’ai beaucoup appréciées et qui ont été très enrichissantes sur le plan professionnel. Cela m’a per- mis de contribuer à l’intégration des nouvelles personnes embauchées ainsi qu’à l’harmonisation des façons de faire par le biais du transfert de mes connaissances et de mes expériences terrain. J’ai aujourd’hui le privilège d’être mentor. Je peux me consacrer et me dévouer à 100 % à ce que j’aime le plus, soit les dimensions humaines et pédagogiques de notre travail : la formation et l’accompagnement des nouvelles et des nouveaux, le partage de mes expériences, le transfert de mes connaissances ainsi que l’intégration des nouveaux conseillers et de nouvelles conseillères.»
FSSS–CSN
« Mon passé d’éducatrice m’a permis de développer certaines compétences pédagogiques. J’ai décidé d’être mentore afin de transférer les connaissances et l’expérience que j’ai acquises au fil du temps. Un rôle que j’exerçais déjà depuis plusieurs années, informellement, en plus de ma charge de travail.»
FSSS–CSN
« À mon arrivée à la CSN, je ne m’attendais pas à découvrir un monde aussi vaste et complexe. Sans l’appui, la patience et la gentillesse de toute l’équipe, j’aurais fort probablement abandonné un travail que j’adore aujourd’hui. Apporter quelques réponses aux mille et une interrogations qui surgissent dans le quotidien des nouvelles personnes embauchées, voilà un objectif que je souhaite accomplir dans mon nouveau rôle de mentore, en plus de contribuer à rendre leur travail plus agréable et moins angoissant.
Il s’agit non seulement d’une opportunité d’améliorer et de peaufiner nos pratiques à l’interne, mais également d’une façon d’assurer aux syndicats et aux membres les meilleurs services possibles en appui à leurs luttes et à la défense de leurs droits. »
FESSP–CSN
« Notre travail de conseillère ou de conseiller syndical est tellement multifacette que ça en devient étourdissant dans les premiers temps! Autant le volet technique est important et de plus en plus complexe, autant le volet relationnel et celui du savoir-être sont centraux. J’ai envie d’apporter mon soutien aux nouveaux et aux nouvelles concernant ces deux volets dans un espace où l’échange et le partage guident notre relation. Commencer à travailler à la CSN, c’est exigeant. Il est nécessaire de trouver un équilibre et de développer de bons outils de travail, de bons réflexes. Pour moi, le programme de mentorat constitue le forum idéal pour s’assurer que les nouvelles conseillères et les nouveaux conseillers travaillent dans des conditions de réussite!»
FNCC–CSN
« Devenir mentore, c’est pour moi un privilège : celui d’avoir du temps à consacrer à la relève pour favoriser le transfert de tout ce qui est moins palpable et concret dans notre rôle-conseil. C’est, bien sûr, le transfert de connaissances, la transmission de la culture et des valeurs, mais c’est aussi une façon de créer un lien privilégié et durable avec les mentoré-es pour développer leur confiance et pour favoriser leur prise de conscience quant à leur potentiel, leurs aptitudes et leurs zones de développement. Les souvenirs que j’ai de mes débuts comme conseillère syndicale sont beaucoup liés à l’incertitude et à un relatif isolement. J’espère que ma contribution auprès des mentoré-es leur permettra d’avoir du fun – c’est si important – et de bien assumer leur rôle auprès des syndicats qu’ils sont appelés à soutenir.»
Service juridique
« Depuis plusieurs années à la CSN, je soutiens jeunes et moins jeunes de tous horizons. Ainsi, le mentorat est une façon de transmettre nos connaissances techniques, organisationnelles et pratiques. Le processus est plus important que le résultat, car les résultats découlent du processus. »
